КОНСТРУКТОР СТРАТЕГИИ

Материалы для подготовки к ежегодной конференции собственников и руководителей «Базовые стратегии». Организатор — ГК ЦБО, автор контента ГК Институт Тренинга АРБ-Про

Доля стратегически управляемых компаний в России составляет, в лучшем случае, порядка 10% (более реалистичная оценка — в пределах 5%). В мировой экономике по этому показателю лидируют японские компании (60% бизнес-единиц), американские и европейские экономики (до 50% компаний).

Идея несокрушимости бизнеса во времени весьма практична и подтверждается наличием в мире сотен (!) компаний с 300-500-летней историей. Что их объединяет? Наличие философии, зафиксированных стержневых компетенций и ядра стратегического плана, квинтэссенции функции менеджмента № 1 — стратегического концепта. Этотдокумент может состоять из пяти абзацев и умещаться на одной странице.

Два ключевых элемента стратегического концепта:

  • бизнес-идея — лаконичное и предельно внятное описание того, что мы хотим построить в 15-летней перспективе: например, «мы строим национального дистрибьютора комплектующих и фурнитуры для кухонной и офисной мебели; у нас будет 21 дистрибуционный центр, 500 человек торговых сил, служба доставки и онлайн-сбыт; половину комплектующих мы будем выпускать под собственным брендом, а производство разместится во Вьетнаме»
  • базовый способ ее реализации — те действия, которые в течение всех 15 лет нужно будет регулярно выполнять, чтобы получить искомый результат.

Какие еще элементы кроме названных выше мы считаем обязательными для «комплексного» стратегического управления? Стратегия по сути своей — это конструктор, каждый блок которого должен быть четко описан и одинаково воспринят всеми сотрудниками Компании. Мы насчитываем 20 таких «кубиков», из которых как из конструктора в итоге собирается уникальная бизнес-стратегия.

По нашей оценке только 2% компаний имеют все перечисленные блоки в работе, большинство ограничиваются 5-7 пунктами из первого блока ниже.

Самые частотные по упоминанию (есть у большинства компаний)

  1. Философия компании
  2. Миссия
  3. Стратегический концепт (бизнес-идея и базовый способ реализации)
  4. Ранжированный перечень Целевых Клиентских Групп
  5. Стержневые компетенции
  6. Перечень самых опасных конкурентов
  7. Перечень КБИ
  8. Бюджет
  9. Стратегические цели периода

Есть у некоторых

  1. Риски периода (внешние и корпоративные)
  2. Видение
  3. Ключевые факторы успеха периода

Самые «редкие» элементы элементы стратегического плана (0 — 10% компаний)

  1. Карта потребностей Целевых Клиентских Групп
  2. Экономическая модель
  3. Концепция управления портфелем брендов
  4. Характеристики имиджа компании на рынке
  5. Перечень потенциальных генераторов прибыли
  6. Перечень актуальных генераторов прибыли
  7. Перечень генераторов потерь
  8. Перечень разрывов в ведении бизнеса

Разберем некоторые из них

ВИДЕНИЕ

Идеальный образ компании в будущем, ответ на вопрос «какой мы хотим видеть компанию в будущем).

Может быть предельно конкретным и измеримым, как, например, видение General Electric:

«Стать самой конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой из сфер нашей деятельности»

или видение Intel:

«миллиарды компьютеров с подключением к Internet, миллионы серверов, триллионы долларов прибыли от электронной коммерции».

Может быть описательным, как, например, видение сети Disneyland:

«Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по минувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком.... Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни».

Еще один пример — видение LEGO, сформулированное в 1988 г. основателем компании. Он предложил тезисы и идеи, с которыми должны ассоциировать бренд Lego и любая активность компании, это — Идея (креативность, воображение, безграничность, открытия, конструктивность), Избыток (энтузиазма, спонтанности, самовыражения, непринужденности), Ценности (качество, забота, развитие, инновации, согласованность).

ЦЕЛЕВЫЕ КЛИЕНТСКИЕ ГРУППЫ

Еще один важный элемент конструктора. Нужно очень хорошо знать своего клиента, на постоянной основе работать с клиентской базой, перебирая и калибруя ее по разным параметрам.

Кто приносит Вам наибольшую долю прибыли, а кто только оттягивает ресурсы? На ком надо сосредоточить усилия?

Какие именно продукты/услуги нужны вашим целевым клиентам? В этом вам поможет ранжированный перечень целевых клиентских групп (ранжированных, например, по вкладу в выручку) и также карта их потребностей (творческая работа, по итогам которой можно принимать целый спектр решений по ассортименту и продвижению).

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

Оцифрованная стратегия Компании на 4-5 лет, с учетом различных сценариев действия макро- и микрофакторов.

Макрофакторы

— события и изменения во внешней среде, значимые для реализации стратегии, но не подконтрольные компании (не можем «отменить», но можем реагировать).

Например, для компании, реализующей товары и услуги населению, макрофактором № 1 является динамика потребительского спроса, влияющая на выручку компании.

Для образовательного учреждения макрофактором № 1 является демографическая ситуация по интересующей возрастной группе (численность выпускников школ, и т.д.).

Для производителя строительных материалов макрофактором № 1 является динамика рынка коммерческой и жилой недвижимости

Микрофакторы

— события и изменения, возникающие в результате действий самой компании, значимые для реализации стратегии.
неадекватный рост накладных расходов, скорость развертывания сети магазинов, мощность производства.

Экономическая модель — живой инструмент, она требует ежегодной корректировки, учет достигнутого по факту, уточнение значений всех факторов. Это по сути «считалка» в Экселе, где можно, меняя параметры, сразу видеть экономический эффект в масштабах всей компании на несколько лет вперед.

ГЕНЕРАТОРЫ ПРИБЫЛИ

Генераторы прибыли бывают актуальные и потенциальные.

Актуальные — то, что в данный момент приносит основную часть прибыли. Потенциальные — то, что уже существует в компании, но пока еще не приносит существенных результатов. Конструктор стратегии включается в себя зафиксированный перечень всех видов генераторов прибыли.

Знание актуальных генераторов прибыли помогает их защищать и уменьшать от них зависимость. Например, если компания зарабатывает 80% прибыли в каком-либо конкретном регионе, то нужно предпринимать усилия, чтобы закрепить там присутствие — это будет защита.

Если компания зарабатывает всю прибыть на одном конкретном продукте, то рано или поздно ей придется снижать от него зависимость и выводить новые продукты, товары и сервисы на зарабатывающий уровень, чтобы со временем заменить актуальный генератор прибыли.

При этом обращать внимание на существующие генераторы прибыли и думать о снижении зависимости нужно уже в тот момент, когда они наиболее активно функционируют.

Основной защитой от проблем, связанных с генераторами прибыли, является создание новых продуктов.

Далеко не каждая компания, заявляющая, что у нее есть стратегия, имеет все 20 элементов. Чем полнее, панорамнее, объемнее описание стратегии, будущего компании, какой мы хотим ее видеть и как к этому придем — тем точнее будет движение и достижение поставленной цели.